The number of the best

Cette semaine dans The Economist est paru un article intitulé “The number of the best” et traitant de taille optimale des équipes. L’occasion de voir comment un journal à large diffusion traite de ce thème, la taille minimale optimale, archi-classique en microéconomie.

L’article commence par recenser les coûts et les avantages de chaque situation: petite ou grande équipe, dans un optique de coûts d’opportunité: comparativement, les bénéfices des petites équipes constituent les coûts des grandes, et inversement. Les petites équipes ont pour elles la facilité de coordination, et sont donc avantagées dans des environnements hautement collaboratifs. Ces équipes de taille modeste souffrent cependant souvent de manque de compétences, d’encadrement et surtout de manque de spécialisation. A l’inverse de la manufacture d’épingle d’Adam Smith, les patrons de start-up doivent souvent avoir plusieurs casquettes, innovateurs, marketers, prospecteurs de fonds, ce qui est certes jupitérien, mais assez peu en accord avec les économies d’échelles liées à la division du travail.

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Les maximes des patrons modernes, tel celui de Netflix, donnent des préceptes sur la taille optimale d’une équipe. Selon ce dernier, la taille optimale est le “stand-on-the-chair number”, c’est le nombre de personnes maximales qui peuvent entendre parler le leader, sans déformer ses propos, contrairement à ce qui se passe dans un épisode de la vie de Brian des Monty Phyton. Un peu de recherche de la part de The Economist, montre que cela n’est ni plus ni moins que du ripolinage funky des travaux de l’antropologiste Robin Dunbar. Ce dernier a étudier la taille du groupe social suivant les espèces et montre c’est la taille du cerveau qui autorise des groupes sociaux plus grands chez les humains, groupes sociaux qui offrent meilleure protection et une meilleure division du travail à leurs membres. Dunbar est notamment connu pour le “nombre de Dunbar”, 150, qui indique la taille moyenne des groupes sociaux humains, et qui correspond, ô surprise au (moderne?) “stand-on-the-chair number”.

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Monument à Camille Desmoulins, (détruit en 1942)

Le nombre de Dunbar est en réalité “les nombres de Dunbar”. L’antropologiste a montré que les humains appartenaient à des groupes sociaux de différentes tailles selon leur fonction,5: le nombre d’amis intimes, 15: le nombre de bons amis, 50: le nombre d’amis dans le cercle social large, 150: le nombre de connaissances. Cette analyse rejoint la microéconomie élémentaire: plus le réseau est grand, plus il est coûteux d’entretenir une haute qualité de relations, même si le réseau permet de faire des économies d’échelle (des économies de réseau). L’hebdomadaire remarque par exemple que la plupart des équipes de sport sont de taille modeste, de 5 au basket ball à 15 au rugby, pour assurer la qualité du coaching, ou que la taille optimale pour la prise de décision est de 4 à 5 personnes et celle pour le brainstorming de 12 à 15 personnes. L’exemple des moines hutterites, suggère qu’au delà à de 150 personnes les difficultés de coordination demande l’introduction d’une forme ou d’une autre de police, ce qui augmente fortement les coûts de fonctionnement, et élève, de facto, le coût moyen.

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La régulation des conflits est un point important dans la taille des équipes de travail. La révolution industrielle a nécessité des regroupements importants de travailleurs afin de les combiner à un capital rentable. La taille importante de l’équipe, dans une usine par exemple, éloigne de fait la hiérarchie de la base, qui semble indifférenciée à cette dernière. La grève est alors un mode de régulation du conflit qui peut être efficace dans la communication et l’échange des intérêt réciproques à la coordination. La révolution numérique et les services réduisent à l’inverse la taille des équipes, et les difficultés de communication et d’échange se déplacent alors sur un autre terrain. Dans ce domaine, l’organisation du travail peut alors se former avec une tendance à la fragmentation entre un noyau dur de 4/5 personnes et des travailleurs “contractualisés”. Dans ce mode d’organisation, si les membres du noyau dur communiquent et se coordonnent très bien entre eux, un risque important se profile car ce noyau dur peut peiner à prendre en compte les situations et les intérêts des travailleurs contractualisés. Tout l’enjeu reste donc de trouver, d’inventer, des modes de régulation dans ces équipes de petite taille, notamment afin d’assurer une motivation suffisante des travailleurs contractualisés.

Backs to the future

Cette semaine dans The Economist est paru un article intitulé “Backs to the future” et traitant de l’efficacité des traitements du mal de dos. L’occasion de voir en quoi l’analyse coûts-bénéfices est un simple, mais puissant, point d’entrée en économie de la santé.

L’article part de l’exemple de Pete More, 43 ans, qui a suivi une séquence d’évènements douloureux à partir d’un mal de dos chronique: après avoir passé un IRM, pris des injections de stéroïdes, puis des opiacés afin de calmer la douleur a fini par faire une dépression et arrêter de travailler du fait de son mal de dos.

Dans les faits, le mal de dos est la première source d’arrêt de travail en Europe et de prescription d’opiacés aux US. Son incidence est particulièrement importante à l’âge mûr, et décroit légèrement après comme le montre le graphique suivant:

Ce “mal du siècle” est difficile à traiter et The Economist en propose une analyse économique sur un principe coûts bénéfices. En termes de coûts, le mal de dos représente un coût énorme pour le système de santé. Par exemple, aux Etats-Unis en 2013, son traitement représente 88 milliards de dollars. A titre de comparaison c’est plus de 75% du coûts des traitements pour le cancer (113 milliards de dollars). Se pose alors une question simple de microéconomie: quels sont les bénéfices de ces dépenses? Cette question est d’importance, car si l’on ajoute la baisse de productivité liée aux douleurs et aux arrêts maladie, le coût total atteint 635 Milliards de dollars.

Les causes du mal de dos sont multiples. Alors que traditionnellement le mal de dos est assimilé à des causes physiques, les nombreuses images d’IRM collectées ont permis de mieux identifier les (non)-causes du mal de dos. Il apparaît ainsi que les causes physiques ne représentent de 5 à 15% des cas, et que uniquement 1 à 5% nécessitent réellement un traitement urgent (infection, tumeur). Le reste des cas sont des situations
“non-spécifiques”, c’est à dire reliées au dysfonctionnement du système de douleur dans le cerveau, dont les raisons sont encore difficiles à établir.

Afin de connaître l’efficacité globale du mode de prise en charge actuelle du mal de dos, il est nécessaire d’en mesurer les bénéfices. The Economist rapporte des bénéfices faibles: 40 à 60% des personnes avec un mal de dos font de coûteux examens d’imagerie médicale, sans intérêt dans 80% des cas. Certes la moitié des adultes jeunes et d’age mûr qui ont mal au dos ont une forme de dégénéresence des disques vertebraux, mais… un tiers des adultes jeunes et d’age mûr qui ont une forme de dégénéresence des disques vertebraux n’ont pas mal au dos. Il est donc difficile d’établir clairement les bénéfices de la chirurgie et ce, d’autant plus qu’il existe des alternatives à la médicalisation. Ainsi l’exercice quotidien, la kinesithéraphie, l’apprentissage de l’accommodation à la douleur et le traitement psychologique sont autant de remèdes qui peuvent s’avérer efficaces…. et sont nettement moins coûteux. A titre d’exemple, l’exercice physique à lui seul réduit de 15% les visites chez le médecin et de 20% les coûts médicaux du traitement du mal de dos. Ces traitements alternatifs semblent donc être une bien meilleure option, meilleurs bénéfices, moindres coûts dans bien des cas de mal de dos.

Cette conclusion appelle une nouvelle question de microéconomie, plus normative: pourquoi la sur-médicalisation reste-t-elle prédominante malgré sa faible valeur ajoutée? Ici, l’hebdomadaire britannique utilise implicitement deux arguments, l’un fondé sur les croyances, l’autre lié aux incitations. L’argument sur les croyances se situe coté offre de soin. Il est lié à l’enseignement de la médecine qui tarde à intégrer l’aspect majoritairement non-spécifique du mal de dos. L’aspect incitation, plus central en microéconomie concerne à la fois l’offre et la demande. La réponse est que ce sont les incitations qui génèrent de la surmédicalisation du mal de dos. D’une part car la structure des remboursements génère une demande pour les actes chirurgicaux: de généreux remboursements pour ces actes génèrent une forte demande alors que les faibles remboursements pour les actes kinesithérapeuthiques génèrent une faible demande pour ce traitement alternatif. On remarque que cela est vrai que ces remboursements soient fait dans un système d’assurance public (sécurité sociale) ou d’assurances privées. Côté offre,
les procédures médicales sont plus lucratives que l’éducation thérapeutique, ce qui constitue une claire incitations à les favoriser. Ce que l’hebdomadaire dit à demi-mot, mais qui est bien connu en économie de la santé est que dans ce domaine, une partie de la demande est également “orientée” par l’offre (“dites docteur, que dois-je faire?”).

Si la solution n’est pas normativement satisfaisante, la dernière question qui se pose au microéconomiste est de savoir comment agir. Sa réponse est un peu toujours la même: il est nécessaire de modifier les incitations, notamment pour les arrêts maladie. Une autre solution, issue de l’économie comportementale est d’introduire des “nudges” pour les prescriptions dans les systèmes informatiques, en rappelant aux médecins l’efficacité ou la non-efficacité de telle ou telle procédure (IRM, chirurgie par exemple). La modification des incitations peut s’inspirer d’un exemple néerlandais. Aux Pays-Bas depuis 2006, l’évaluation médicale des prestations d’invalidité suppose un délai de carence de 2 ans. Pendant ce temps, les employeurs doivent payer à l’employé malade 70 à 100% de son salaire, et les employeurs et les employés sont tenus par la loi de convenir d’un plan de retour au travail. Suite à ce changement de régime, le nombre total de jours de maladie pour les maux de dos a diminué d’un tiers. Par ailleurs, si l’on prend l’Allemagne voisine comme contrefacteur, le taux de retour au travail après un arrêt de travail de 3 à 4 mois est de 62% aux Pays-Bas, alors qu’il n’est que de 22% en Allemagne. On ne sera pas surpris que The Economist nous dise que les incitations (proprement pensées), ça marche…

Waste Not

Cette semaine dans The Economist est paru un article intitulé “Waste not: why Lithuanians cash in on their trash?”, une illustration parfaite de l’impact des incitations sur les comportements individuels.

 

L’article part d’un constat simple: lors des fêtes de Noël on offre des cadeaux… et on jette des emballages. En Grande-Bretagne, cette période voit une augmentation de plus de 30% des déchets plastiques, soit 3 millions de tonnes! L’article s’intéresse au cas de la Lituanie, où 74% du plastique est recyclé. C’est nettement mieux que les 42% de moyenne dans l’UE et surtout que les 30% français, le plus mauvais élève de l’UE avec la Finlande. Une question simple de microéconomie se pose alors: d’où vient cette différence des comportements?

Il se trouve que la Lituanie a introduit en 2016 un mécanisme de consigne avec un surcoût de 10 cents sur chaque bouteille plastique vendue, récupérable lorsque les bouteilles sont remises dans un container de recyclage. Pour identifier l’effet, The Economist mesure le taux de recyclage des bouteilles avant la mise en place du mécanisme de consigne (30% des bouteilles étaient recyclées) et après la mise en place du mécanisme de consigne ( 92% des bouteilles sont recyclées). Sur le recyclage total, cela représente une augmentation de 30%.

Pour la microéconomie cela illustre l’impact d’une petite incitation sur le comportement: même une “petite” consigne de 10 cents, en augmentant le coût du gaspillage de bouteilles plastiques non recyclées, permet de changer les comportements. Pourquoi? Parce que le coût à rapporter des bouteilles plastique au container, qui est pourtant une tâche complexe (elle implique au minimum: stockage à la maison, transport au supermarché, planification de ces tâches) est relativement faible et facilement compensé par le gain de 10 cents/bouteille. Bref, en changeant à la marge les coûts et les avantages, on peut changer de manière notoire l’équilibre: c’est de la microéconomie.

L’hebdomadaire, et c’est en cela sa force, n’est pas naïf quand à ses propres méthodes, et se permet de les discuter. Typiquement, ce n’est pas parce que l’on observe une différence entre avant et après que l’on identifie un effet causal. Par exemple, l’augmentation du taux de recyclage pourrait être lié à une prise de conscience écologique des Lituaniens, ou au fait que la consigne ne marche qu’en cas de conscience écologique forte. Ce n’est pas le cas apparemment: les Lituaniens sont les européens qui se sentent les moins concernés par l’environnement! Par ailleurs, l’hebdomadaire rappelle également qu’il faut toujours être précautionneux dans l’interprétation des “chiffres” et notamment connaitre les ordres de grandeur: en effet, les incitations ne sont pas si petites que cela: 10% de la population a moins de 245 euros/mois de ressources. A ce niveau de ressources, 10 cents-répétés sur de nombreux articles- représente une somme non négligeable mise en consigne.

L’article se conclue en posant les limites du mécanisme de consigne, par une comparaison avec l’Allemagne où ce type de mécanisme existe depuis longtemps. La consigne est certes efficace à un niveau individuel, mais au niveau collectif, les producteurs et les consommateurs ont un intérêt commun à conserver les bouteilles plastiques (les politiques aussi pour montrer qu’ils agissent pour l’environnement et que cela fonctionne). Trop d’incitations tuent l’incitation: personne dans ce cas n’a intérêt à changer le packaging pour qu’il devienne plus durable et moins consommateur de plastique.