The number of the best

Cette semaine dans The Economist est paru un article intitulé “The number of the best” et traitant de taille optimale des équipes. L’occasion de voir comment un journal à large diffusion traite de ce thème, la taille minimale optimale, archi-classique en microéconomie.

L’article commence par recenser les coûts et les avantages de chaque situation: petite ou grande équipe, dans un optique de coûts d’opportunité: comparativement, les bénéfices des petites équipes constituent les coûts des grandes, et inversement. Les petites équipes ont pour elles la facilité de coordination, et sont donc avantagées dans des environnements hautement collaboratifs. Ces équipes de taille modeste souffrent cependant souvent de manque de compétences, d’encadrement et surtout de manque de spécialisation. A l’inverse de la manufacture d’épingle d’Adam Smith, les patrons de start-up doivent souvent avoir plusieurs casquettes, innovateurs, marketers, prospecteurs de fonds, ce qui est certes jupitérien, mais assez peu en accord avec les économies d’échelles liées à la division du travail.

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Les maximes des patrons modernes, tel celui de Netflix, donnent des préceptes sur la taille optimale d’une équipe. Selon ce dernier, la taille optimale est le “stand-on-the-chair number”, c’est le nombre de personnes maximales qui peuvent entendre parler le leader, sans déformer ses propos, contrairement à ce qui se passe dans un épisode de la vie de Brian des Monty Phyton. Un peu de recherche de la part de The Economist, montre que cela n’est ni plus ni moins que du ripolinage funky des travaux de l’antropologiste Robin Dunbar. Ce dernier a étudier la taille du groupe social suivant les espèces et montre c’est la taille du cerveau qui autorise des groupes sociaux plus grands chez les humains, groupes sociaux qui offrent meilleure protection et une meilleure division du travail à leurs membres. Dunbar est notamment connu pour le “nombre de Dunbar”, 150, qui indique la taille moyenne des groupes sociaux humains, et qui correspond, ô surprise au (moderne?) “stand-on-the-chair number”.

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Monument à Camille Desmoulins, (détruit en 1942)

Le nombre de Dunbar est en réalité “les nombres de Dunbar”. L’antropologiste a montré que les humains appartenaient à des groupes sociaux de différentes tailles selon leur fonction,5: le nombre d’amis intimes, 15: le nombre de bons amis, 50: le nombre d’amis dans le cercle social large, 150: le nombre de connaissances. Cette analyse rejoint la microéconomie élémentaire: plus le réseau est grand, plus il est coûteux d’entretenir une haute qualité de relations, même si le réseau permet de faire des économies d’échelle (des économies de réseau). L’hebdomadaire remarque par exemple que la plupart des équipes de sport sont de taille modeste, de 5 au basket ball à 15 au rugby, pour assurer la qualité du coaching, ou que la taille optimale pour la prise de décision est de 4 à 5 personnes et celle pour le brainstorming de 12 à 15 personnes. L’exemple des moines hutterites, suggère qu’au delà à de 150 personnes les difficultés de coordination demande l’introduction d’une forme ou d’une autre de police, ce qui augmente fortement les coûts de fonctionnement, et élève, de facto, le coût moyen.

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La régulation des conflits est un point important dans la taille des équipes de travail. La révolution industrielle a nécessité des regroupements importants de travailleurs afin de les combiner à un capital rentable. La taille importante de l’équipe, dans une usine par exemple, éloigne de fait la hiérarchie de la base, qui semble indifférenciée à cette dernière. La grève est alors un mode de régulation du conflit qui peut être efficace dans la communication et l’échange des intérêt réciproques à la coordination. La révolution numérique et les services réduisent à l’inverse la taille des équipes, et les difficultés de communication et d’échange se déplacent alors sur un autre terrain. Dans ce domaine, l’organisation du travail peut alors se former avec une tendance à la fragmentation entre un noyau dur de 4/5 personnes et des travailleurs “contractualisés”. Dans ce mode d’organisation, si les membres du noyau dur communiquent et se coordonnent très bien entre eux, un risque important se profile car ce noyau dur peut peiner à prendre en compte les situations et les intérêts des travailleurs contractualisés. Tout l’enjeu reste donc de trouver, d’inventer, des modes de régulation dans ces équipes de petite taille, notamment afin d’assurer une motivation suffisante des travailleurs contractualisés.

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